MISSION STATEMENT: ¿PROPAGANDA, POESÍA, O ALGO MÁS?

A estas alturas del siglo XXI, pocas empresas de una cierta entidad (incluso PYMES) carecen de una declaración de Misión, Visión y Valores. De hecho, cuando uno visita empresas, es de lo primero que se encuentra en la recepción, enmarcado en un cuadro, o bien en los despachos de los directivos, y en las presentaciones corporativas. Todas elles suelen hablar de términos como excelencia, liderazgo, calidad, satisfacción de cliente, respeto por las personas, responsabilidad social,… Ahora bien, al tratar con el personal de dichas empresas, especialmente en los niveles más bajos de la organización, las reacciones más frecuentes suelen oscilar entre el desconocimiento absoluto de tales declaraciones y los comentarios más o menos sarcásticos sobre sus contenidos, especialmente si la empresa está pasando por momentos difíciles.

Hace tiempo ya que, en el proceso de desarrollo de estrategias empresariales se considera una tarea básica la definición de una MISIÓN (cuál es el propósito de la existencia de la organización), una VISIÓN (cómo se ve organización a sí misma en un futuro próximo) y un conjunto de VALORES (principios que deben regir la conducta de las personas en su gestión).  La importancia de la definición de estos elementos radica en su carácter estable a lo largo del tiempo y su aplicación extensiva a todos los miembros de su organización, lo que debe guiar la toma de decisiones en el día a día y el establecimiento de prioridades a todos los niveles. Ahora bien, ¿por qué esto no sucede en todos los casos, y más bien la declaración se queda como un elemento decorativo o meramente un slogan publicitario (tipo “we tryharder”, “connecting people”, the hp way”, etc)?

En mi opinión, el correcto establecimiento y aprovechamiento de una declaración de MISIÓN/VISIÓN/VALORES viene fundamentalmente determinada por el ANTES  y el DESPUÉS de dicha declaración. Veámoslo:

ANTES DE LA DECLARACIÓN

El desarrollo de un plan estratégico parte del análisis de la posición competitiva de la empresa. Es bien conocido que ese análisis consta de un análisis interno y un análisis externo.

El análisis interno comprende tanto las áreas que constituyen la cadena de valor de la empresa (Marketing, Logística, Operaciones y Servicio al Cliente) como las actividades de apoyo (Gestión de infraestructuras, personal, sistemas de información, finanzas e I+D). De ahí se identifican puntos fuertes y debilidades de la organización.

Por su parte el análisis externo incluye tanto el estudio del sector de actividad (competidores -cantidad, tipología y estrategias-, poder de clientes y proveedores, nivel de rivalidad, tecnología) como el análisis del entorno (situación económica, social y política, grupos de interés,…). De todo ello se identifican oportunidades y amenazas para la organización.

La aplicación de técnicas como la matriz DAFO, el estudio de escenarios u otras más o menos complejas nos llevará a la identificación de las ventajas competitivas, el modo de competir en el mercado (por costes o por diferenciación) y el papel que queremos jugar en el mismo (líder, retador, seguidor o especialista). Parece obvio que esas decisiones nos van a configurar qué tipo de visión queremos alcanzar y qué valores queremos que predominen en la organización. Por ejemplo, una organización que se considere como líder o retadora primará más valores como la innovación, la creatividad y el “empowerment” que una empresa especialista, donde pueden primar más la experiencia o la capacidad de “partnership” con los clientes.

DESPUÉS DE LA DECLARACIÓN

Obviamente, una vez establecida y publicada la declaración de MISIÓN/VISIÓN/VALORES, viene su contrastación con el día a día de la organización. De entre los diferentes elementos que constituyen el despliegue de la estrategia empresarial, considero una serie de ellos como las “piedras de toque” donde la organización puede percibir claramente la coherencia (o no) en la aplicación de los principios definidos. Dichos elementos son:

• El Presupuesto Anual: en este documento se plasma tanto la prioridad en la asignación de recursos a las distintas actividades de la empresa como los criterios cuantitativos con que se va a valorar la actuación de los directivos.

• La gestión de las personas (¡cómo odio la expresión “recursos humanos!), en sus distintas facetas, como:

• Política de reclutamiento: la empresa debe tratar de asegurarse de que los valores, aptitudes y actitudes de las personas que ingresan son compatibles con los valores organizativos.

• Política de comunicación: aunque la definición de MISIÓN/VISIÓN/VALORES es una responsabilidad del equipo directivo, la difusión y asimilación de la misma por parte de todos los miembros de la organización es básica para su efectividad.

• Política de evaluación, retribución y reconocimiento: Este punto me parece crítico, ya que ahí se puede valorar el grado de asimilación de los valores corporativos, las dificultades o incoherencias que puedan aparecer, y se pueden potenciar los comportamientos deseados.

Para finalizar estas breves reflexiones, debo admitir que la aplicación práctica de estos conceptos fuera del ámbito de las grandes corporaciones puede parecer farragosa y hasta impracticable, pero eso no resta un ápice a su necesidad para el éxito de la empresa. En todo caso, la experiencia me demuestra que si se tienen claros los conceptos básicos, es más fácil desarrollar sistemas más o menos rudimentarios pero efectivos. Y, en todo caso, para algo estamos los consultores, ¿no?