sábado, 1 de septiembre de 2012

DIME CÓMO REVISAS TU SISTEMA Y TE DIRÉ…




La experiencia de varios años realizando auditorías internas y externas me ha llevado al convencimiento (compartido con bastantes colegas consultores y auditores) de que basta con auditar el modo en que la dirección de una organización lleva a cabo la revisión de su sistema de gestión para saber si el sistema es realmente efectivo y constituye un elemento de valor añadido para la misma, o bien es una especie de escenificación documental colectiva, destinada únicamente a la consecución y mantenimiento de una certificación (cosa que, desgraciadamente, es demasiado frecuente).

En mi opinión, mi querido gerente, estos son los principales puntos a considerar a la hora de revisar la revisión de su sistema (y valga la redundancia):

1)      ¿Cada cuándo revisa usted su sistema? ¿Mensualmente? ¿Trimestralmente? ¿Anualmente? Si por casualidad su respuesta ha sido esta última, yo le preguntaría: ¿y también revisa sólo una vez al año (al final de ejercicio) su cuenta de resultados y sus estadísticas de ventas? Entonces es que usted tiene un chollo de negocio, ya que prácticamente funciona solo (espero que capte la ironía).

2)      ¿Quién participa en la revisión?  ¿Solamente usted y su responsable de Calidad (o como quiera que le llame)? ¿O bien todo el equipo directivo? Espero que haya escogido la segunda opción, ya que un sistema de gestión efectivo requiere de la colaboración ACTIVA de todas las áreas funcionales de la empresa (sí, señor director financiero, usted también; no se me escaquee).

3)      ¿Qué temas se tratan? ¿Nos quedamos en lo básico (es decir: resultados de auditorías, informes de no conformidades internas y externas,…) o bien se discuten temas de más calado, como por ejemplo:

  • Cambios en necesidades y expectativas de los clientes
  • Cambios en la normativa y/o legislación que puedan afectar al sistema
  • Resultados de las acciones de mejora continua y nuevas posibilidades
  • Satisfacción de clientes externos e internos
  • Vinculación de resultados del sistema con resultados económicos y operativos de la empresa
  • Integración del sistema con la estrategia global de la organización (suponiendo que la tenga, claro está).?

4)      ¿Cuánto tiempo le dedica? Lógicamente, esto está vinculado con la pregunta anterior; es decir: ¿se la despacha en un par de horitas o le dedica un tiempo más relevante (pongamos por caso, el mismo tiempo que le dedica a la elaboración del presupuesto anual)?
 
5)      ¿Qué decisiones se toman al final del proceso? ¿Se obtiene como resultado un plan de acción nuevo, con acciones, objetivos y asignación de recursos?

Como habrá observado, querido lector, he usado deliberadamente la exageración, llevándola casi a la caricatura. Pero espero que comprenda que mi intención es recordar una vez más la potencialidad (creo que aún no suficientemente explotada) de los sistemas de gestión de excelencia) para mantener y mejorar la capacidad competitiva de su empresa, especialmente en estos tiempos tan difíciles. Espero haberlo conseguido.

martes, 3 de julio de 2012

El SIG: ¿radar o retrovisor?


EL SIG: ¿RADAR O RETROVISOR?

Uno de los principales retos (y, a veces, frustraciones) a los que me he tenido que enfrentar en mi carrera como gestor de SIGs (ya sabe, Sistemas Integrados de Gestión – Calidad, Medio Ambiente, Riesgos laborales) ha sido el conseguir despertar en los máximos directivos de las empresas un interés REAL en los datos e informaciones que el Sistema aporta (por ejemplo, en los procesos de Revisión del Sistema por Dirección típicos de los sistemas ISO).

Esta dificultad siempre me ha parecido paradójica, teniendo en cuenta que, al fin y al cabo, un SIG no es más que un sistema de información para la organización. En este sentido, siempre tengo presentes las palabras de un viejo colega norteamericano que a menudo me recordaba: “un buen sistema de Calidad proporciona información para poder tomar buenas decisiones”. Siendo así, ¿en dónde situar el origen de esta paradoja?

Para poder apuntar una respuesta a esta pregunta, considero necesario reflexionar un poco sobre la naturaleza del trabajo directivo y algunas peculiaridades de su modo de trabajo, y compararlos con algunas de las características típicas de los SIG. Veamos:

Siguiendo a clásicos de la estrategia empresarial como Mintzberg, podemos considerar seis propósitos fundamentales del trabajo directivo:

  1. Asegurar que la organización cumpla con su función básica: la producción eficiente de bienes y servicios.
 
  1. Concebir y mantener la estabilidad de las operaciones.

  1. Determinar las estrategias de la organización, adaptándola a los cambios en el entorno.

  1. Asegurarse de que la organización satisfaga los propósitos de las personas que la controlan (los stakeholders).

  1. Constituir el vínculo central de información entre la organización y su entorno.

  1. Responsabilizarse del funcionamiento del sistema de status de su organización.


Para dar cumplimiento a estos propósitos, los directores generales desarrollan una diversidad de roles, que conllevan una serie de peculiaridades en su forma de trabajar, que en algunos momentos pueden entrar en conflicto con la filosofía implícita de los SIG. Si querer ser exhaustivo, podría indicar:

  • La mayor parte de altos directivos desarrolla su propia agenda de trabajo, que no tiene por qué ser idéntica a los planes estratégicos formalizados y documentados
  • Para implantar dicha agenda, los directivos desarrollan su propio sistema de información personal, utilizando su posición privilegiada para el acceso a todo tipo de datos internos de la organización, como externos (clientes, proveedores, competidores, asociaciones empresariales, entes gubernamentales, relaciones personales,…). Además, buena parte de esta información es intangible (es decir, se encuentra sólo en la cabeza del directivo), por lo que es difícil que llegue a entrar en los sistemas formales de información de la empresa.
  • Por otro lado, la tarea del directivo implica mirar básicamente “hacia delante”, en términos de identificar oportunidades/ amenazas del entorno, así como puntos fuertes y débiles de la empresa. Los SIG, por su parte, tienden más al aprendizaje y la mejora a partir del análisis y elaboración de datos pasados.
  • Finalmente, una de las funciones de los gerentes (especialmente cuando se incorporan a una organización) consiste en impulsar todos aquellos cambios que sean necesarios para mantener y aumentar la competitividad de la empresa; incluso, a menudo, dichos cambios tienen que ser drásticos y ejecutados en breve espacio de tiempo (p.ej, meses). En cambio, lo SIG tienden por un lado a “ralentizar” los cambios (p.ej, los sistemas de planificación avanzada de la calidad”) y, por otro, una vez efectuados, a “institucionalizarlos”.


Una vez llegados a este punto, ¿cómo superar estas contradicciones? Yo creo que la clave está (una vez más) en la idea de “satisfacer las necesidades del cliente”. En este caso, el gestor del SIG debe intentar “ponerse en la piel” del gerente, comprender los requerimientos y singularidades de su tarea y, sin sacrificar los otros elementos, dar más relevancia en las comunicaciones con Gerencia a aquellos aspectos del SIG que pueden realmente aportar valor a la tarea directiva; por ejemplo:

  • Anticipación de cambios normativos y legislativos que pueden llegar a constituir amenazas para la organización (o, bien aprovechados, incluso oportunidades de avanzarse a la competencia).
  •  Identificación de puntos débiles que pudiesen llegar a socavar las fortalezas de la organización.
  • Información relevante sobre cambios de necesidades o expectativas entre los clientes.
  •  Estudios de benchmarking que pusiesen de relieve fortalezas y debilidades de la empresa.


En resumen, en mi opinión, uno de los principales retos del gestor de un SIG es hacer que el gerente lo vea más como un radar que como un retrovisor.

martes, 8 de mayo de 2012

¿Cómo valora usted su SIG?


Ya hace bastantes años que en el campo de la gestión de la Calidad, el Medio Ambiente y la Prevención de Riesgos Laborales se impone la idea de los Sistemas Integrados de Gestión (SIG). Su lógica es aplastante: dado que son aspectos de una organización que presentan un alto grado de similitud en su gestión:

·        aproximación preventiva
·        planificación
·        evaluación inicial
·        normas y procedimientos
·        sistemas de medición
·        mejora continua,…

pueden gestionarse mediante un solo sistema que integre las peculiaridades de cada uno.

Y, en general, se ha observado en las organizaciones (dependiendo de su tamaño y sector de actividad) una evolución en las siguientes fases:

1)     Sistemas de gestión de la calidad (SGC) basados en ISO 9001 (y sus derivados sectoriales como ISO/TS 16949, 22000,…).
2)      Integración de los SGC con sistemas de gestión ambiental (SGA) basados en ISO 14001.
3)   Integración de los SGC y SGA con sistemas de gestión de la prevención de riesgos laborales basados en OSHAS 18001.

No obstante, sigue persistiendo en la “vox populi” empresarial una visión de los SGI (sea cual sea la fase de integración en que se hallen) según la cual dichos sistemas son un “mal necesario”, que se han tenido que implantar debido a exigencias de los clientes o las autoridades. Dicha visión se traduce en una falta de integración real de los mismos en la gestión estratégica de la organización (frecuentemente sus objetivos y programas están desligados de los “business plans” de las empresas), lo cual no hace más que reforzar la idea de su bajo valor añadido.

Estimado gerente, si su organización tiene implantado un SIG le invito a que de cuando en cuando se plantee preguntas como las siguientes:

  • ¿En cuántas ocasiones el hecho de disponer de un SIG (certificado o no) la ha ayudado a conseguir nuevos clientes, nuevos proyectos, concesión de autorizaciones administrativas, etc?

  • ¿Qué volumen de recursos de su organización (especialmente personas) tiene asignados EN EXCLUSIVA a la gestión del SIG (elaboración de documentos, auditoría, inspección, …).

  • ¿Existen áreas de su organización (p.ej, finanzas) que se consideran “fuera” del ámbito del SIG?

  • ¿En cuántas ocasiones su SIG le ha ayudado a identificar a tiempo problemas que habrían frustrado el lanzamiento de un nuevo producto, proceso, proyecto…?

  • ¿Hasta qué punto el SIG le ha ayudado a anticipar cambios en las necesidades de los clientes, exigencias legales, cambios en el entorno,…?

  • ¿En qué medida los mecanismos de mejora de los SIG (acciones correctoras, investigación de accidentes, auditorías,…) le han ayudado a optimizar sus procesos de gestión?

No puedo extenderme más en este artículo (en realidad, el tema daría para un libro, por lo menos), pero sí quisiera finalizar sugiriéndole, querido gerente, que si tiene usted dudas razonables o falta de respuesta clara en uno o más de las preguntas que le he planteado, no dude en buscarse un buen consultor que le “afine” el sistema. No están los tiempos para despilfarros.

domingo, 15 de enero de 2012

Los líderes también meten la pata

Hace poco leí un artículo sobre los graves problemas de calidad que ha experimentado TOYOTA en el mercado norteamericano, donde el año 2010 se tuvieron que llamar a revisión más de dos millones de vehículos debido a fallos de calidad graves que afectaron a la seguridad de sus vehículos, e incluso estaban relacionados con accidentes graves. Dichos problemas han afectado sensiblemente a las ventas de la empresa y (aún peor) a su imagen de marca ¿Qué le ha ocurrido a TOYOTA, el paradigma de la Calidad y la Productividad?

Al parecer, en los últimos años, la dirección de TOYOTA planteó una estrategia de expansión mundial muy agresiva. Esto conllevó la necesidad de ampliar rápidamente su base de proveedores, dando entrada a proveedores desconocidos, con los cuales no tenían el grado de cooperación y conocimiento mutuo que tenía con sus proveedores habituales. Asimismo, se “relajaron” las políticas establecidas para la homologación de proveedores y componentes. Si tenemos en cuenta que un 70% (aproximadamente) de un automóvil proviene de componentes comprados externamente, y que actualmente los automóviles son productos cada vez más sofisticados (“ordenadores sobre ruedas”, los han llamado), el resultado parece previsible.

Esta historia me genera las siguientes reflexiones que quisiera compartir:

·        Valores como la calidad, la seguridad, la reputación empresarial, la imagen de marca,… son atributos que cuesta mucho esfuerzo construir, pero que pueden resultar seriamente dañadas en cualquier momento. NUNCA se debe bajar la guardia.
 
·        Si los proveedores son un factor relevante en nuestro producto/servicio, la política respecto a ellos debe cuidarse mucho. Es necesario tender hacia la asociación o la alianza. No olvidar que en el triángulo calidad/precio/servicio, la calidad es siempre lo primero.
 
·        NINGUNA organización, por excelente que haya llegado a ser, está inmune a cometer errores estratégicos. Incluso las empresas excelentes deberían ser más autocríticas, ya que al alcanzar un alto grado de excelencia pueden caer en la tentación de creerse invulnerables. La excelencia es una lucha de cada día.