Un par de reflexiones sobre la gestión de procesos

UN PAR DE REFLEXIONES SOBRE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Uno de los conceptos que, a mi entender, ha marcado más la evolución de las normas sobre sistemas de gestión de la calidad en los últimos años, ha sido la Gestión por Procesos. De hecho, su introducción como parte de la norma ISO 9001 en el año 2000 supuso un salto cualitativo de dicha norma, desde un concepto de simple aseguramiento de la calidad hacia la excelencia en la gestión, tal y como ya se proponía en modelos como el EFQM.

No obstante, mi experiencia durante estos años, tanto desde la perspectiva del directivo como la del consultor, me hace dudar sobre si realmente se ha asimilado convenientemente esta modalidad de gestión. Por este motivo, me parece interesante compartir algunas reflexiones sobre este tema.

Vamos primero con unas ideas de base. La norma ISO 9000:2005 define “proceso” como una actividad (o conjunto de actividades) que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados. A continuación, establece que para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. En esto consiste la “gestión por procesos”.

Por lo que respecta a la identificación de los procesos, no veo que se produzcan especiales problemas. Todos los manuales de calidad que he visto contienen un llamado  “mapa de procesos”, en el que se representan gráficamente los procesos que se consideran clave para la operación de las organizaciones. En dichos mapas se suele distinguir entre los procesos operativos (aquellos que tienen que ver directamente con el producto/servicio que genera la organización) y procesos de soporte (aquellos procesos destinados a proporcionar recursos o a proporcionar orientación y control a los procesos operativos).

Hasta aquí, todo bien. Las dificultades pueden empezar a aparecer a la hora de gestionar dichos procesos. Ahora bien, ¿en qué consiste es de “gestionar? Principalmente se deben cubrir dos aspectos:

a)      MANTENER LOS PROCESOS BAJO CONTROL

b)      MEJORAR CONTINUAMENTE LOS PROCESOS

Examinemos un poco cada uno de esos puntos.

1. MANTENER LOS PROCESOS BAJO CONTROL

Podemos afirmar que un proceso se halla bajo control cuando ha sido

• ENTENDIDO
• DOCUMENTADO
• MEDIDO

En primer lugar, podemos considerar que un proceso ha sido entendido cuando todas las personas involucradas en el mismo conocen el propósito y descripción del proceso, quiénes son los clientes y proveedores del mismo (así como sus requisitos), quién es el propietario del proceso y cuál es el rendimiento que el proceso está obteniendo en cada momento.

A este respecto, quisiera detenerme en la figura del “propietario del proceso”, ya que no siempre la he visto adecuadamente definida en sistemas de gestión implantados. Parece claro que si un proceso de gestión coincide con las funciones de un departamento, el propietario natural de ese proceso es el responsable de dicho departamento. Pero si el proceso a considerar atraviesa los habituales límites funcionales, es clave que todos los implicados entiendan a quién deben rendir cuentas en lo que respecta a dicho proceso. Por ejemplo, en el proceso de desarrollo de un nuevo producto, suelen intervenir departamentos como I+D, Marketing, Producción, Calidad, Finanzas, etc. Parece obvio que, de cara a la adecuada coordinación de estas diferentes funciones se defina FORMALMENTE una figura con autoridad y responsabilidad sobre la correcta ejecución del proceso. Y eso no siempre sucede, lo cual puede llevar a fallos de comunicación entre departamentos y a potenciales fallos de calidad; o sea, insatisfacción de los clientes. De hecho, existen en ciertos ámbitos en los que se dan figuras organizativas análogas, como los “Project leaders” en ingeniería/I+d, o los “product managers” en Marketing.

Por lo que respecta a la documentación de los procesos, este no suele ser un aspecto problemático, ya que desde su aparición, los sistemas de gestión de la calidad han hecho de este punto un aspecto básico (a propósito, llevo más de veinte años conviviendo con el sambenito de “calidad = papeles” y ya he asumido que sólo la muerte me librará de él). Otra cosa es la efectividad real de dicha documentación, pero eso prefiero desarrollarlo en otro artículo.

Donde me parece que flojea más la gestión de los procesos como tal es en el aspecto de la medición. Concretamente, percibo un desequilibrio entre el grado de medición de los procesos operativos y los de soporte. Este hecho no debería extrañarnos, ya que desde los inicios de la Revolución Industrial (especialmente, desde la época de Frederick Taylor) aspectos como producción, rendimiento, coste, productividad, tasas de fallo, tiempos de proceso, etc., son parte habitual de la gestión. Sin embargo, en procesos de carácter más “administrativo”, aunque se ha evolucionado en los últimos años, todavía muchos responsables encuentran dificultades en establecer indicadores de rendimiento relevantes a su actividad y utilizar dichos indicadores como herramientas de gestión habitual. A título de orientación, me permito sugerir tres aspectos de cualquier tipo de proceso que serían susceptibles de algún tipo de medición:

·    Grado de cumplimiento (o no) de los requisitos esperados como resultado del proceso (obviamente, para eso esos requisitos deben estar claramente definidos, cosa que no siempre sucede; por ejemplo: ¿qué requisitos se fijan para los procesos de gestión de personal?).

·         Grado de eficacia en la ejecución del proceso (p.ej, tiempos de proceso)

·   Grado de eficiencia en el uso de los recursos (p.ej, costes de materiales, personal, suministros,…).

2. MEJORAR LOS PROCESOS

En lo que se refiere a la mejora continua, no voy a comentar aquí gran cosa, ya que muchas personas han escrito y escriben sobre el tema. La reflexión que yo quisiera plantear liga con el comentario que hice más arriba, es decir: que tradicionalmente ha sido bastante obvio plantear acciones de mejora continua (incluso de reingeniería total de procesos) en los procesos operativos, ya que para éstos existe una batería de indicadores que nos sirven de base de partida para los proyectos de mejora, así como de evidencia de consecución de los objetivos previstos. En cambio, si los procesos de soporte no están adecuadamente medidos, va a ser más difícil llevar a cabo mejoras coherentes y relevantes para la organización.

Tengamos presente que, en general, cualquier proceso es susceptible de mejora en tres aspectos: Calidad (= cumplimiento de requisitos + satisfacción de clientes), plazos y costes (también podríamos considerar aspectos de impacto ambiental o de seguridad). Si no disponemos de al menos un indicador de medida en cada una de estas áreas, ¿cómo sabremos en qué dirección plantear un hipotético proyecto de mejora?

Otro aspecto en que creo interesante desarrollar dentro de la gestión por procesos es la utilización de referencias externas a la organización; o sea, el “benchmarking”. Esto ya hace tiempo que viene siendo mencionado en modelos de excelencia tipo EFQM, pero aún lo veo poco presente en organizaciones de mediano/pequeño tamaño. Reconozco las dificultades que presenta para este tipo de organizaciones utilizar esta herramienta por la dificultad de obtener datos externos relevantes, pero aún así yo no la descartaría del todo. Por ejemplo, cualquier empresa que conozca mínimamente su sector de actividad puede obtener algún tipo de información sobre sus competidores, especialmente si pertenece a alguna organización sectorial. Por otro lado, cada vez es más fácil disponer de información sobre buenas prácticas de gestión en empresas que no son de nuestro sector, pero podrían ser inspiradoras para a nuestro caso concreto

CONCLUSIÓN

Resumiendo todo lo expuesto, considero de vital importancia para cualquier organización que su mapa de procesos “cobre vida”, principalmente mediante una clara definición de responsabilidades, la adecuada gestión de interfases departamentales y unos sistemas de medición coherentes, que sirvan de base para la mejora.

Para llevar todo esto  cabo, nada mejor que la imaginación y la creatividad, combinadas con un buen conocimiento de nuestro propio negocio. Si aún así andamos perdidos, no desespere… ¡seguro que hay muchos buenos consultores a su disposición!

MISSION STATEMENT: ¿PROPAGANDA, POESÍA, O ALGO MÁS?

A estas alturas del siglo XXI, pocas empresas de una cierta entidad (incluso PYMES) carecen de una declaración de Misión, Visión y Valores. De hecho, cuando uno visita empresas, es de lo primero que se encuentra en la recepción, enmarcado en un cuadro, o bien en los despachos de los directivos, y en las presentaciones corporativas. Todas elles suelen hablar de términos como excelencia, liderazgo, calidad, satisfacción de cliente, respeto por las personas, responsabilidad social,… Ahora bien, al tratar con el personal de dichas empresas, especialmente en los niveles más bajos de la organización, las reacciones más frecuentes suelen oscilar entre el desconocimiento absoluto de tales declaraciones y los comentarios más o menos sarcásticos sobre sus contenidos, especialmente si la empresa está pasando por momentos difíciles.

Hace tiempo ya que, en el proceso de desarrollo de estrategias empresariales se considera una tarea básica la definición de una MISIÓN (cuál es el propósito de la existencia de la organización), una VISIÓN (cómo se ve organización a sí misma en un futuro próximo) y un conjunto de VALORES (principios que deben regir la conducta de las personas en su gestión).  La importancia de la definición de estos elementos radica en su carácter estable a lo largo del tiempo y su aplicación extensiva a todos los miembros de su organización, lo que debe guiar la toma de decisiones en el día a día y el establecimiento de prioridades a todos los niveles. Ahora bien, ¿por qué esto no sucede en todos los casos, y más bien la declaración se queda como un elemento decorativo o meramente un slogan publicitario (tipo “we tryharder”, “connecting people”, the hp way”, etc)?

En mi opinión, el correcto establecimiento y aprovechamiento de una declaración de MISIÓN/VISIÓN/VALORES viene fundamentalmente determinada por el ANTES  y el DESPUÉS de dicha declaración. Veámoslo:

ANTES DE LA DECLARACIÓN

El desarrollo de un plan estratégico parte del análisis de la posición competitiva de la empresa. Es bien conocido que ese análisis consta de un análisis interno y un análisis externo.

El análisis interno comprende tanto las áreas que constituyen la cadena de valor de la empresa (Marketing, Logística, Operaciones y Servicio al Cliente) como las actividades de apoyo (Gestión de infraestructuras, personal, sistemas de información, finanzas e I+D). De ahí se identifican puntos fuertes y debilidades de la organización.

Por su parte el análisis externo incluye tanto el estudio del sector de actividad (competidores -cantidad, tipología y estrategias-, poder de clientes y proveedores, nivel de rivalidad, tecnología) como el análisis del entorno (situación económica, social y política, grupos de interés,…). De todo ello se identifican oportunidades y amenazas para la organización.

La aplicación de técnicas como la matriz DAFO, el estudio de escenarios u otras más o menos complejas nos llevará a la identificación de las ventajas competitivas, el modo de competir en el mercado (por costes o por diferenciación) y el papel que queremos jugar en el mismo (líder, retador, seguidor o especialista). Parece obvio que esas decisiones nos van a configurar qué tipo de visión queremos alcanzar y qué valores queremos que predominen en la organización. Por ejemplo, una organización que se considere como líder o retadora primará más valores como la innovación, la creatividad y el “empowerment” que una empresa especialista, donde pueden primar más la experiencia o la capacidad de “partnership” con los clientes.

DESPUÉS DE LA DECLARACIÓN

Obviamente, una vez establecida y publicada la declaración de MISIÓN/VISIÓN/VALORES, viene su contrastación con el día a día de la organización. De entre los diferentes elementos que constituyen el despliegue de la estrategia empresarial, considero una serie de ellos como las “piedras de toque” donde la organización puede percibir claramente la coherencia (o no) en la aplicación de los principios definidos. Dichos elementos son:

• El Presupuesto Anual: en este documento se plasma tanto la prioridad en la asignación de recursos a las distintas actividades de la empresa como los criterios cuantitativos con que se va a valorar la actuación de los directivos.

• La gestión de las personas (¡cómo odio la expresión “recursos humanos!), en sus distintas facetas, como:

• Política de reclutamiento: la empresa debe tratar de asegurarse de que los valores, aptitudes y actitudes de las personas que ingresan son compatibles con los valores organizativos.

• Política de comunicación: aunque la definición de MISIÓN/VISIÓN/VALORES es una responsabilidad del equipo directivo, la difusión y asimilación de la misma por parte de todos los miembros de la organización es básica para su efectividad.

• Política de evaluación, retribución y reconocimiento: Este punto me parece crítico, ya que ahí se puede valorar el grado de asimilación de los valores corporativos, las dificultades o incoherencias que puedan aparecer, y se pueden potenciar los comportamientos deseados.

Para finalizar estas breves reflexiones, debo admitir que la aplicación práctica de estos conceptos fuera del ámbito de las grandes corporaciones puede parecer farragosa y hasta impracticable, pero eso no resta un ápice a su necesidad para el éxito de la empresa. En todo caso, la experiencia me demuestra que si se tienen claros los conceptos básicos, es más fácil desarrollar sistemas más o menos rudimentarios pero efectivos. Y, en todo caso, para algo estamos los consultores, ¿no?