EL SIG: ¿RADAR O RETROVISOR?
Uno de los principales retos (y,
a veces, frustraciones) a los que me he tenido que enfrentar en mi carrera como
gestor de SIGs (ya sabe, Sistemas Integrados de Gestión – Calidad, Medio
Ambiente, Riesgos laborales) ha sido el conseguir despertar en los máximos
directivos de las empresas un interés REAL en los datos e informaciones que el
Sistema aporta (por ejemplo, en los procesos de Revisión del Sistema por
Dirección típicos de los sistemas ISO).
Esta dificultad siempre me ha
parecido paradójica, teniendo en cuenta que, al fin y al cabo, un SIG no es más
que un sistema de información para la organización. En este sentido, siempre
tengo presentes las palabras de un viejo colega norteamericano que a menudo me
recordaba: “un buen sistema de Calidad proporciona información para poder tomar
buenas decisiones”. Siendo así, ¿en dónde situar el origen de esta paradoja?
Para poder apuntar una respuesta
a esta pregunta, considero necesario reflexionar un poco sobre la naturaleza
del trabajo directivo y algunas peculiaridades de su modo de trabajo, y
compararlos con algunas de las características típicas de los SIG. Veamos:
Siguiendo a clásicos de la
estrategia empresarial como Mintzberg, podemos considerar seis propósitos
fundamentales del trabajo directivo:
- Asegurar que la organización cumpla con su función básica: la producción eficiente de bienes y servicios.
- Concebir y mantener la estabilidad de las operaciones.
- Determinar las estrategias de la organización, adaptándola a los cambios en el entorno.
- Asegurarse de que la organización satisfaga los propósitos de las personas que la controlan (los stakeholders).
- Constituir el vínculo central de información entre la organización y su entorno.
- Responsabilizarse del funcionamiento del sistema de status de su organización.
Para dar cumplimiento a estos
propósitos, los directores generales desarrollan una diversidad de roles, que
conllevan una serie de peculiaridades en su forma de trabajar, que en algunos
momentos pueden entrar en conflicto con la filosofía implícita de los SIG. Si
querer ser exhaustivo, podría indicar:
- La mayor parte de altos directivos desarrolla su propia agenda de trabajo, que no tiene por qué ser idéntica a los planes estratégicos formalizados y documentados
- Para implantar dicha agenda, los directivos desarrollan su propio sistema de información personal, utilizando su posición privilegiada para el acceso a todo tipo de datos internos de la organización, como externos (clientes, proveedores, competidores, asociaciones empresariales, entes gubernamentales, relaciones personales,…). Además, buena parte de esta información es intangible (es decir, se encuentra sólo en la cabeza del directivo), por lo que es difícil que llegue a entrar en los sistemas formales de información de la empresa.
- Por otro lado, la tarea del directivo implica mirar básicamente “hacia delante”, en términos de identificar oportunidades/ amenazas del entorno, así como puntos fuertes y débiles de la empresa. Los SIG, por su parte, tienden más al aprendizaje y la mejora a partir del análisis y elaboración de datos pasados.
- Finalmente, una de las funciones de los gerentes (especialmente cuando se incorporan a una organización) consiste en impulsar todos aquellos cambios que sean necesarios para mantener y aumentar la competitividad de la empresa; incluso, a menudo, dichos cambios tienen que ser drásticos y ejecutados en breve espacio de tiempo (p.ej, meses). En cambio, lo SIG tienden por un lado a “ralentizar” los cambios (p.ej, los sistemas de planificación avanzada de la calidad”) y, por otro, una vez efectuados, a “institucionalizarlos”.
Una vez llegados a este punto,
¿cómo superar estas contradicciones? Yo creo que la clave está (una vez más) en
la idea de “satisfacer las necesidades del cliente”. En este caso, el gestor
del SIG debe intentar “ponerse en la piel” del gerente, comprender los
requerimientos y singularidades de su tarea y, sin sacrificar los otros
elementos, dar más relevancia en las comunicaciones con Gerencia a aquellos
aspectos del SIG que pueden realmente
aportar valor a la tarea directiva; por ejemplo:
- Anticipación de cambios normativos y legislativos que pueden llegar a constituir amenazas para la organización (o, bien aprovechados, incluso oportunidades de avanzarse a la competencia).
- Identificación de puntos débiles que pudiesen llegar a socavar las fortalezas de la organización.
- Información relevante sobre cambios de necesidades o expectativas entre los clientes.
- Estudios de benchmarking que pusiesen de relieve fortalezas y debilidades de la empresa.
En resumen, en mi opinión, uno de
los principales retos del gestor de un SIG es hacer que el gerente lo vea más
como un radar que como un retrovisor.
